Mais derrière ces transformations technologiques, une autre réalité se joue : celle des collaborateurs. Car face à l’IA, les réactions ne sont pas uniquement rationnelles.

Certains y voient une formidable opportunité d’apprendre, de gagner du temps ou de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. D’autres s’interrogent sur l’avenir de leur métier, la valeur de leur expertise ou leur capacité à rester dans la course.

Et entre enthousiasme, curiosité, inquiétude ou résistance, les équipes peuvent traverser des émotions très différentes.

Face à ces transformations, le manager se retrouve en première ligne. Mais doit-il pour autant avoir réponse à toutes les questions ? Et surtout, quel rôle peut-il jouer pour accompagner ses collaborateurs dans cette période d’incertitude ?

L’IA ne change pas seulement les tâches, elle questionne les repères

Lorsqu’une nouvelle technologie arrive dans une organisation, on pense naturellement aux processus, aux outils, à la formation ou aux gains de productivité.

Mais l’arrivée de l’IA peut toucher à quelque chose de beaucoup plus personnel : la manière dont chacun se représente son utilité, sa valeur et même son identité professionnelle.

Que va-t-il rester de mon métier ?
Est-ce que mon expertise aura encore de la valeur ?
Est-ce que je vais devoir apprendre de nouvelles compétences ?
Et si quelqu’un, ou désormais quelque chose, faisait mieux que moi ?

Ces questions peuvent être difficiles à exprimer.

Un collaborateur qui refuse un nouvel outil n’est pas nécessairement opposé au progrès. Il peut être inquiet de ne plus maîtriser son activité.
À l’inverse, celui qui adopte immédiatement tous les nouveaux outils n’est pas nécessairement serein. Derrière l’enthousiasme peut aussi se cacher la peur de se laisser dépasser.

Avant d’interpréter un comportement comme de la résistance, de la mauvaise volonté ou du désintérêt, il peut donc être utile de se demander ce qui se joue réellement derrière cette réaction.

Le rôle du manager : créer un espace où les questions peuvent être posées

Face à une transformation aussi rapide, le manager ne peut pas avoir réponse à tout.
Et c’est probablement une bonne nouvelle.
Car son rôle n’est pas nécessairement de devenir l’expert de l’IA pour son équipe, ni de convaincre chacun d’adopter les nouveaux outils.

Il peut commencer par reconnaître ce qui est là : les interrogations, les doutes, parfois les inquiétudes. Donner la possibilité de partager ses préoccupations, de confronter les points de vue et d’expérimenter.

Cela suppose une écoute réelle : prendre le temps d’entendre les questions, y compris lorsqu’elles ne sont pas directement liées à la technologie.

Le manager n’a pas à interpréter systématiquement les réactions de ses collaborateurs. Mais il peut créer les conditions pour que chacun puisse exprimer ce qui le questionne, ce qui l’inquiète et ce dont il a besoin pour avancer.

Rassurer ne signifie pas nier l’incertitude

Face à l’IA, la tentation peut être grande de vouloir rassurer rapidement.

Ton métier ne va pas disparaître.
L’IA ne remplacera jamais l’humain.
Il suffit de se former.

Ces phrases peuvent partir d’une bonne intention. Mais lorsqu’on ne connaît pas encore précisément les conséquences d’une transformation, elles risquent aussi de sonner creux.

Accompagner ne signifie pas promettre que tout ira bien.
Cela peut simplement consister à reconnaître ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas encore et ce que l’on peut construire ensemble.

Le manager peut alors aider son équipe à déplacer progressivement le regard :
plutôt que de se concentrer uniquement sur ce que l’IA risque de changer, réfléchir à ce qu’elle peut permettre de faire autrement.

Qu’avons-nous intérêt à apprendre ?
Que pouvons-nous faire mieux avec l’IA ?
Et qu’est-ce qui fera encore la différence demain ?

Ce changement de perspective permet de sortir progressivement d’une logique de menace pour entrer dans une logique d’apprentissage.

Ne pas opposer l’humain et la technologie

L’un des risques serait de présenter l’IA comme la technologie d’un côté et l’humain de l’autre.
Comme si l’une devait remplacer l’autre.
Or l’enjeu managérial est probablement davantage de réfléchir à leur complémentarité.

L’IA peut traiter rapidement des informations, produire des contenus, automatiser certaines tâches ou faciliter l’analyse.
Elle ne dispense pas pour autant de savoir coopérer, écouter, exercer son jugement, faire preuve de discernement, comprendre une situation complexe ou créer une relation de confiance.

Le rôle du manager est justement d’aider son équipe à identifier cette complémentarité et à faire évoluer les façons de travailler sans perdre de vue ce qui fait la valeur de chacun.

Il ne s’agit donc pas simplement de savoir ce que l’on va déléguer à la technologie, ce que l’on va conserver ou ce que l’on devra apprendre à faire autrement. Il s’agit aussi de réfléchir à la manière dont l’IA peut enrichir le travail et libérer du temps pour ce qui nécessite réellement l’intervention humaine.

Une transformation qui demande du temps

L’adoption d’une technologie ne se résume jamais à son déploiement.

Une entreprise peut mettre un nouvel outil à disposition en quelques semaines. Il faudra parfois beaucoup plus de temps pour que chacun comprenne ce qu’il change réellement dans son travail et trouve sa manière de l’intégrer.

C’est particulièrement vrai pour l’IA, parce qu’elle touche directement aux compétences, aux métiers et parfois à l’identité professionnelle. Les travaux du LaborIA Explorer montrent d’ailleurs que son déploiement nécessite de penser conjointement les dimensions technologiques, organisationnelles et humaines.

Le rôle du manager est alors moins de pousser à l’adoption que d’accompagner le chemin qui permet de passer de la découverte à l’appropriation :

Observer les réactions.
Écouter les difficultés.
Encourager l’expérimentation.
Valoriser les apprentissages.
Faire remonter les besoins.
Et accepter que tout le monde n’avance pas au même rythme.

Et si la vraie question était celle de la confiance ?

Au fond, l’arrivée de l’IA pose une question qui dépasse largement la technologie : 
Comment maintenir la confiance dans un environnement qui change rapidement ?

Confiance dans l’organisation, dans les décisions qui sont prises, dans sa capacité à apprendre.
Mais aussi confiance en soi et dans sa propre capacité à continuer à apporter de la valeur.

C’est peut-être là que le rôle du manager prend une dimension nouvelle.
Pas celui qui détient toutes les réponses ou qui doit convaincre à tout prix.
Mais celui qui aide son équipe à traverser l’incertitude, à mettre des mots sur ce qu’elle vit, à retrouver des marges de manœuvre et à construire progressivement de nouveaux repères.

Car face à une technologie qui évolue plus vite que nos certitudes, la qualité de l’accompagnement humain pourrait bien devenir l’un des facteurs clés de la réussite de la transformation.

Delphine Blouin
Fondatrice de À Pleine Voie

Leadership, Transitions professionnelles, Développement des talents
Conseil RH & Coaching